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精益管理是“道”不是“术”

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精益管理是企业管理者比较熟知的一个概念,它是日本丰田汽车企业实践和总结出的一套管理模式。但事实上,精益管理这个概念是美国人通过对丰田管理方式的研究而提出来的,丰田人自己不太提精益管理这个概念,他们自己喜欢说的词是“丰田生产方式”,或者叫“准时化生产”。词用得不同,意思是一个,讲的都是丰田汽车的生产管理方式。



这种生产方式的特点是什么呢?可以说成是准时化生产:“将需要的零部件在需要的时间,按需要的数量供给每一道工序。”(大野耐一《丰田生产方式》)也可以说成是“零库存生产”或“后拉式生产”。但这种生产方式一经问世,便显示了它的异乎寻常的力量,它让丰田企业一年的净利润比美国的三大汽车企业净利润之和还高。
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但遗憾的是,在大家纷纷效仿丰田精益管理方式的今天,成功率之低却是人们始料所不及的。尽管精益管理来到中国也已经有几十年的历史,也有很多的咨询企业和管理顾问在推动精益管理的中国化,全世界也在纷纷学习精益管理模式,但效果却不尽人意。很多的企业最后把一场精益管理做成了一次简单的IE工程改善或者是现场5S。尽管这些都是精益管理的内容,但他们不是精益管理的核心。精益管理的核心思想是“道”,不是“术”,只在术上做文章,很难真正理解精益管理思想,也不可能让精益管理模式在企业真正落地。
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说精益管理是“道”不是“术”,大家的根据是什么呢?大家先看一下丰田生产方式的创始人大野耐一在他自己的书中所写的话:“他们给我的上司写了很多信,说什么这个叫大野的家伙在乱来,希翼停止大野的工作,但我的上司并没有要我停止工作”、“丰田生产方式可以说是一场意识革命,它需要从根本上改变人的思想观念。”大野耐一先生要完成的究竟是一场什么样的革命呢?


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其实,这是一场由“集中控制”向“自主调节”的转型。用在丰田工作几十年曾任丰田总企业生产调查部部长田中正知教授的话来说,就是由“中央控制”向“分散自律”转型


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这种转型,就连最终负责在丰田企业内部推行丰田生产方式的引导和改善的负责人田中正知先生,自己也曾很不理解,甚至抗拒大野耐一的这种思想。那还是在田中正知先生担任丰田企业高岗工厂的组装课长时的事,用他自己的话说:“那时我对丰田生产方式非常反感。”(田中正知《会思考的丰田现场》)。
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大野耐一的思想就连当时的田中先生都不能理解和接受。可见,这种思想的深度真的非常人所能一眼看破的。它究竟难在哪里呢?难在企业多年来形成的惯性思维必须改变。这种惯性思维,大野耐一在其《丰田生产方式》一书中进行过这样的描述:“美国汽车企业一直证明,有计划地进行大批量生产对降低成本最有成效。”针对这种惯性思维,大野耐一旗帜鲜明地喊出:“摆脱数量和速度的束缚”、“拒绝表面的效率”等口号。


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他认为“大量生产和大量销售过于追求数量和速度,从而造成了无谓的损失,丰田生产方式就是针对这一现象而出现的”。他甚至借用龟兔赛跑的故事告诉人们:“在企业中只有所有人都成为这种‘乌龟’,丰田生产方式才能真正建立起来。”因为他认为:“不带有可持续性的速度是没有意义的,‘龟兔赛跑’的故事就是一个很好的证明。”


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把大野耐一先生的话归总起来,我想大家可以看到他在批评什么。他批评的东西有三个:数量、速度、集中计划。而这三个东西都是企业的管理者最喜欢的东西,或者说正在努力追求的东西。
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数量,就是大家企业人追求的目标之一:越多越好。你去看看大家工厂的材料仓、成品仓、半成品仓,以及车间旁边的在制品的堆积,都能看到这种思想的“成果”。因为大家认为:多了就好办,多了就可以应对客户的需求,前面多了,后面就不会停;后面多了,就能应付客户的急需。
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但事实是这样吗?事实是:大家的成本越来越高,大家的生产能力越来越缺,客户的急需越来越不能满足。因为大家不知道,前面堆得越多或者做得越多,后面可挑选的余地就越大,就越可以随心所欲:什么好做做什么,什么单价高做什么。至于客户急着要的究竟是什么,这些中间工序的人既不清楚也不会去管。于是越做越多,越多越乱,越多越堵,越堵越出不来。

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这就跟塞车一样,其实,塞车时往往只是修路占去了一个车道,或者交通事故占去了部分车道。整体能通,说明堵车时大家失去的道路的通行能力可能不过三分之一或二分之一,因为只占去了三车道的一个车道或两车道的一个车道,但你会发现堵车的时间会比你正常通行的时间延误五倍,十倍,二十倍,这是无法用通行能力的损失来说明的,只能用因为赌而造成的挤和乱来说明,这种挤和乱就是来源于大家的数量。

可以说,如果生产流程不顺畅,一个小小的瓶颈就可能让大家生产周期延长几倍,甚至几十倍,而且那些做得快的工序效率越高、做得越多,就会让大家堵得越利害,从而让大家的生产周期翻着倍地拉长,这就是大家企业的现状。

大家都在干着一件很愚蠢的事情:在越多越好的思想支配下,大家在疯狂地制造着拥堵,然后把生产周期无限地拉长;生产周期的拉长又让大家的心掉进了“慢”的恐惧当中。下意识当中,大家更追求和鼓励“快”与“效率”。更快成为了大家的目标,结果就是员工们拿着更多的奖金:因为效率上去了,生产的产品多了,他们理所当然要拿奖金或者加班费;老板们买进了更多的材料,因为工厂急需材料。

大家干得热火朝天,产线不能停,生产有需要,材料能不买吗?于是,疯狂地购买,反正几个月以后才要付款;但买回来的物料不是被堆在材料仓就是被堆在工序之间的半成品仓,或成为工位旁边的在制品存量,还有可能就是堆在做出来的成品仓中。

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这一切都是因为流不动,因为生产“堵车”。企业成本就是这样被拉高的,资金就是这样被拖进去的:一部分拖到材料里面去了;一部分拖到人工里面去了;如果这时候再一急之下乱添设备,那拖进去的资金就更可观了!

大家都在企业里面制造着一场又一场的“交通事故”,而且还愈演愈烈,企业还怎么活呢?这就是盲目追求多和快的恶果。这样的故事在企业里面天天上演,正把无数的中小企业拖向深渊:既让他们无法做大,更让他们难以生存。因为企业一大就意味着订单增多、成本剧烈上涨和交期无限拉长,以及工人因为拼命赶货而延长劳动时间导致的高流失率。这些一定会让企业停滞不前,然后慢慢下落,直至苟延残喘,这是很多企业的现实,尤其是办了十年、二十年企业的故事。

有的人可能会说:按大家的说法,生产瓶颈是罪魁祸首,是肇事者,但根据企业技术部门或者工程部门的计算,瓶颈工序、产能不均衡是客观存在,但没那么严重啊,可能就少了一两个人而已。相对于别的工序而言,产能可能少了20%,或顶多30%,但大家通过每天的加班都把产能补回来了呀?总的来讲,以天为单位来看,产能还是能做到基本均衡的,怎么会导致那么严重的后果呢?好像逻辑上讲不通。

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我讲两个例子。

第一个例子是前面讲的堵车问题:两车道如果减少一车道,在车流量大的情况下,你看大家通过的时间是延长了一倍还是N倍?面对这无限延长的时间,你也会觉得奇怪,怎么会堵成这样?请记住,堵车的时间与拥堵点通车能力的损失(即产能的损失)没有线性关系,跟大家的人急不急、挤不挤、乱不乱密切相关。要论道路的通行能力,欧洲的很多国家,都没法跟咱们中国比,他们大多是单车道或者两车道,但绝没有大家这么宽的车道还能堵成这样的。因为大家心急呀!大家求快呀!大家个个都在追求自己的效率呀!

结果,在整体无序和无人统筹的情况下,大家就会把产能的损失无限放大。而如果恰好大家参与堵的量又足够多的话,那就真会是一出好戏。企业求多、求快的思想,恰恰让大家有无限多的量可以参与这场“塞车”运动,于是事情就变得特别热闹了。

所以,这有什么奇怪的呢?谁说大家20%至30%的产能不均衡不会导致企业里面天天上演“堵车”大战呢?这已经是很多企业的事实了,辩解没有意义,看清问题的实质吧!说到底,就是在流程不通的情况下千万别再求多,那是自杀。

大家再举第二个例子来回应通过加班可以均衡产能的人:加班是可以均衡产能,让每天每个工序的生产能力基本保持一致,好像这样就可以顺利流动起来了,其实,这是一个最大的错觉。

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首先,事实上这种事情并没有在企业发生,该堵的还是堵,那么怎么理解这种以天为单位的产能均衡无法缩短交期的现象呢?我觉得理论上真的不好理解,但可以让大家用一个例子来体会一下:就像大家的身体,如果大家不是保持以秒为单位的均衡节拍的话,比如说脉搏,大家不是保持一分钟60至80次,也就是大约每秒一次左右,而是前30秒停了,后30秒跳动60次;或者更夸张地说,前几分钟停了,后几分钟补回来。尽管总的量是均衡的,但是这个人结果就是没命!呼吸也一样,你几分钟不呼吸,后面把它补回来,估计不死也会难受得不行。

其实,你发现吗?你把一个物体当成没有生命的东西看待,你搞以天为单位的均衡,仿佛没什么,而你要把其当成有生命的东西看,这样做就是找死。哪怕从数学上来讲,总量没问题,但对生命而言,比数量更重要的是节拍,它追求的是以秒为单位的节拍的均衡,而这恰恰是精益管理的核心。

首先,把企业看成生命体,这是大野耐一先生提出“丰田生产方式”的思想根源。大野耐一在《丰田生产方式》一书中说:“大家常常以人体来比喻一个企业。在人体中有和意识无关的反射神经,也有支配机体的运动神经和其他神经等。人体的构造有着惊人的平衡性,在人体的结构上、各个组成部分完美地配合在一起,这一切真让人惊叹不已”、“人体反射神经的功能在于自动调节各个部位,使之适应身体的变化。例如当大家看到美味可口的饭菜时,就会分泌出唾液;再比如,当大家运动时,反射神经就会加快心脏的跳动、促进循环等等。即使没有大脑的指示,这些反射神经也会在无意识中进行调节。于是,对此我常常联想到怎样才能使规模越来越庞大的企业具备‘反射神经’的问题。”

从这里大家能看到,大野耐一先生是把企业当成一个生命体来看的,他特别欣赏人的身体“惊人的平衡性”,其实也就是均衡性。就是说,在他的观念中,人的身体体现出的以秒为单位的稳定的节拍,在这种节拍下各部分彼此的合拍和相应是他非常赞叹和崇尚的,也是他提出丰田生产方式灵感的来源。

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凡是了解精益管理的人都知道,以秒为单位的节拍的概念,以及根据客户的需求节拍来规范和统一内部生产各环节的节拍,甚至延伸到供应商的生产节拍的同步,这是精益管理在实操上的核心动作,也是精益改善的一条主线。

如果大家了解了大野先生企业的生命观,大家就明白,他只不过是把人身体的以秒为单位的节拍均衡方式运用到了生产运作的管理而已。其他的精益管理中的一些手法,比如说小批量、甚至单件流,包括自働化以及零库存等等,都是围绕着企业的生命体这个核心概念来的。

失去了这个概念,精益管理就失去了它的根本。而用这个概念来衡量企业里面的其他价值,大家就立马能找到它的错误之处,比如说盲目追求数量和速度以及效率。就像人好好的就想使劲地多吸几口气一样,这对身体有什么好处呢?又比如大鱼大肉地吃,除了容易引起三高,对身体恐怕也是多而无益的,因为你身体需求的营养是有一定量的,并非多多益善;而剧烈的运动呢,偶尔可能是锻炼,但长此以往,是会损害健康的;更何况如果是局部的过量或过速,直接导致的就是死亡。

所以,用生命的眼光来看待企业节拍和均衡,就显得尤其重要,甚至可以说是企业生存的基础,它比数量和速度重要得多。大野耐一先生正是在这样的理念下来构建丰田生产方式的。

在生命的理念下,企业的生产方式才孕育着一个更大的突破,那就是生产指令下达的问题。传统企业的生产指令,是由客户定单形成生产计划,再由生产计划层层分解到达最后作业单位,这有点类似于人用大脑在指挥身体的一切一样。

但其实,大家都知道,大脑并没有指挥到大家身体的一切,那些维持着大家生命的最重要的活动,比如心跳、呼吸、血液循环、消化等等,都不是大脑在指挥。如果都需要大脑指挥,人会累死。而且也做不到以秒为单位,甚至更小的时间单位来保持周期性的运作。既要有稳定的节拍,还要彼此环环相应,时间还要如此之短,大脑是无能为力的,只能靠大家身体的反射机制,也就是靠大家身体的自主调节机制。

用大野耐一先生的话说就是:“对生产管理而言,具有‘反射神经’,也就是要具备独立判断的技能”、“我认为企业必须具备‘反射神经’,以便能顺利地适应计划的小变动。企业就像人一样,有时候人的反应不用一一传到大脑,在反射神经中枢就可以折回去,在瞬间、下意识地就可以应付新情况”、“企业越大越需要具备很好的‘反射神经’,对计划的微小改动要做到无需生产管理部发令,也能产生相应的行动”、“我确信,通过‘目视化管理’和‘准时化’、‘自働化’丰田生产方式这两大支柱,将会更好地锻炼企业的这种‘反射神经’。”

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看到这里大家就明白了,大野耐一先生为何反对企业现有的“集中控制”的计划模式?因为这种“集中控制”的计划模式就像人的大脑在支配着人的身体的所有活动一样,它是没有办法让大家的身体,在那么短的时间保持稳定、均衡,并且各个部分完全相应的,人的脑袋做不到,“集中控制”的计划模式也做不到。只有靠流程的通畅来确保各个部分在统一的节拍下自动自发地协调运作,这就是由“集中控制”向各部分“自主调节”的转型,而这是一场革命。

但很多中小企业连“集中控制”的计划模式都还没建起来,企业都还是一盘散沙似的打乱仗,这时要立马过渡到“自主调节”的运作方式,这无异于“堵车”的时候不靠交警,而靠各个司机自动自发地形成秩序解决拥堵一样,简直是天方夜谭!

所以,既要看到大野先生描述的美好前景,因为这是解决问题的最终答案;但又必须首先强化“集中控制”,先把道路疏通,然后做好各工序产能的以秒为单位的均衡问题,让加工件以最小批量的方式在同一节拍下顺畅的流动起来。再完全过渡到以客户出货需求为目标的拉动式生产方式,这是一个过程。


通过“集中控制”计划模式的有效实施,以及“滚动排查、前推后拉”的动作,就能让企业的生产日计划百分之百地实行起来,做到以天为单位的管理。在此基础上理顺流程、改善平衡、统一节拍,就能进一步做到以秒为单位的管理。“集中控制”的计划模式就能逐渐让位于以秒为单位,以节拍的均衡化为特征的“自主调节”模式,准时化生产就能实现。订单交期就能大大缩短,急单、插单就能从容面对,销售预测就能退场,大量备货和备料就能停止,员工无休止、无意义的加班就能改变。生产就会让每一个人感觉到既有价值、又很顺畅,工厂既能满足大家挣钱的需要,更是大家展示自我才华的平台,这才真正是精益管理的魅力所在,企业最终就达到了“无为而为”的管理境界。

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本文由曾伟教授原创,在“精益学习会”微信公众号发布,未经允许,请勿私自转载,转载请联系后台。


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